HR如何有效的招聘：双管齐下应对选人不当的危机

通常来说，当你遇到以下这些类型的人时，要尽量慎用。

1.不具备团队精神的人：他们往往不善于与别人合作，对同事不信任，只能自己单独工作;

2.不认同企业文化的人：他们有业绩、有能力，但是不认同你公司的企业文化，价值观与公司不相匹配;

3.道德品质有问题的人：没有良好的道德修养和品性，就算学历再高、能力再强，都要慎用，否则进入企业后很可能会将企业带入风险之中;

4.权利欲望很强的人：这种人常常为实现自己的野心而不择手段，对组织的伤害很大;

5.没有责任心的人：这种人对企业不忠诚，没有责任心，总是说“这不是我的工作”，不管是独立负责一项工作还是与人协作，都很可能因为责任心的缺失而给企业造成损失;

6.心理不健康的人：他们或者心理比较灰暗，或者对人对事过于敏感，不健康的心理必然会影响工作成果，影响组织氛围;

7.能力不足的人：这种人要么是不具备岗位的能力要求，要么是执行能力差，只会空想，这些显然都无法保证工作的顺利完成。

以科学的招聘选拔体系规避选人不当的风险

要想有效避免选人不当的风险，就需要有严谨的过程保障，就要建立起科学完善的人才选拔体系，帮助企业过滤掉那些不适合的人。具体有以下几点可以参考。

走出人才选拔认知误区

首先要从企业的战略、组织、人力资源的角度明白企业需要什么样的人才?到底怎样才能选出“适当的人”?怎样才能把适当的人放在适当的岗位上。

实践中的一些理念可资借鉴，比如：严格遵守公开招聘、公平竞争、公正考核、择优录用的招聘原则;根据企业现阶段发展的实际需要选拔人才，招最适合企业的而非一定要招最优秀的;允许招用有“缺点”的员工，根据扬长避短的用人原则做到人尽其才、才尽其用。

做好工作分析及岗位需求分析，界定选才标准

确定某一工作的内容是什么，需要确定哪些类型的人(需要什么样的工作经验、具备什么技能等)适合被雇佣来从事这一工作，要有明确的招聘要求，对岗位职责定位准确，编制详细的职位说明书(通过岗位分析明确工作规范、工作权限)，用不同的标准识别不同的人才，量才适用。很多时候，我们招聘不到合适的人员，并不是人员的问题，而是我们没有把自己的要求说清楚、写明白。

合理组建招聘团队

招聘团队的组成很重要，只有优秀的招聘者才能准确识别人才，正所谓“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”。而且，由于每个面试官存在经验、喜好的不同，对应聘人员的选择标准也存在差别，所以，招聘团队人员的素质尤其重要。为降低风险，可以由相关部门共同招聘，即招聘团队由人力资源专业人员、用人部门主管或企业高层组成。由于只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招来员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效，因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在专业技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。

选择合理的招聘方式和渠道

如何找到合适的人选?一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。企业外部的人才则更可能为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。

另外，企业在招聘开始之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。例如对于企业的中高层人员，比较有效的方式是猎头、专业网站、熟人推荐等方式。

基于胜任力的结构化面试

如何辨别应聘者是否具备所需耍的能力，面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适的人员。面试官心中的直观印象往往不是真实完整的判断，所以要实行基于行为的结构化面试的方式，从胜任力的角度对所需的能力进行细化和量化。基于行为的结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用，而且其考察结果相对更为准确和可靠。

主动获取求职者信息，做好信息对称查核

作为用人单位，要想保证人才的质量，就要主动调查求职者的背景、核实其工作经历，向前任雇主了解其工作表现等，但有的求职者提供的联系方式仅仅是原单位比较要好的同事，其证言的可信度往往存在问题，所以要注意背景调查的信度和效度。

通常，对于学历的查核可以通过专业网站确认其真伪，对于工作经历的核实，可以通过社保里的单位信息与简历信息进行核对。此外，企业应加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使其传递更多的真实、有价值的信息。例如，对比应聘人员登记表与个人简历中的信息，推测个人所填资料的真伪，弄虚作假者一经发现将不予以录用，或者录用后一经发现作假也要进行解雇，甚至追究应聘者给企业带来的损失。

用好测评工具，做好人才测评

面试技术和人才流失是直接相关的，判断一个人是否胜任不能单从表面来看，荀子在“非相篇”中说，观察人的相貌，不如了解人的思想，了解人的思想，不如了解人的德性。除了看一个人的外显行为外，还要将其内隐行为(归因、情感、动机、知觉等)通过测评工具进行评估，做到因事择人、人职匹配。

建立人才储备库

由于应聘候选者各种各样的原因与情况，即便通过了面试也存在无法顺利入职，甚至不能入职的情况，所以，同一岗位要准备多个备选人，以确保岗位空缺可以及时得到弥补;而一旦当次招聘结束，还要将那些未获最终通过的优秀候选人纳入后备人员储备库，以备下次招聘或不时之需。

选人的风险不可能完全避免，我们能做到的是秉持科学的态度，利用现实有效的措施和工具，尽量把选人不当造成的风险降到可控制和可接受的范围。